15e émission : Entreprises, cultures, mondialisations

Les grandes orientations culturelles
Cours de formation à l’interculturel

Encyclopédie sonore des Universités, Université de PARIS X - Nanterre

II. Domaines et cultures

15e émission : Entreprises, cultures, mondialisations

La genèse culturelle opère à partir de l’ensemble des activités humaines : religieuses, politiques, éthiques, scientifiques, artistiques, techniques, etc. Ainsi, à partir de leurs stratégies économiques, les entreprises sont créatrices de culture. Hier, elles ont contribué à l’engendrement de la nation-marchande et aujourd’hui à celui de la société informationnelle-mondiale. Toutefois, elles sont elles-mêmes tributaires des contextes culturels qui les ont précédées et dans lesquels elles se trouvent. Nous allons suivre ce devenir des entreprises depuis ces contextes anciens jusqu’aux contextes actuels.

La problématique de la distance hiérarchique courte ou longue peut être considérée comme une manière précise d’étudier l’autorité dans les entreprises. L’autorité s’y exprime à travers le nombre d’échelons qu’il y a entre la base et le sommet de l’entreprise; ou encore, par l’inégalité des revenus. Hofstede dans sa grande étude sur les cadres nationaux des cinquante trois filiales I.B.M. a constitué la distance hiérarchique en indice comparatif à partir des réponses aux questionnaires. Les cadres qui répondent ne le font pas sans une certaine relation avec leur culture nationale. A partir de la moyenne qui est de 57, on peut ordonner ces réponses en trois groupes.

 

Les réponses du premier groupe sont celles de cadres des nations-marchandes individualistes qui se sont constituées dans l’Europe du nord et dans le monde anglo-saxon : le Danemark (18), la Nouvelle Zélande (22), l’Irlande (28), la Suède et la Norvège (31), la Finlande (33), l’Allemagne de l’ouest et la Grande-Bretagne (35), l’Australie (36), le Canada (39), les États-Unis (40).

 

Les réponses des cadres du deuxième groupe sont celles de nations-marchandes qui ont été plus longtemps influencées dans leur genèse par la culture royale-impériale : l’Italie (50), le Japon (54), l’Espagne (57), le Portugal (63), la Turquie et le Salvador (66), la France (68) et le Brésil (69).

 

Les réponses du troisième groupe relèvent de cadres des pays qui ne sont que récemment ou partiellement, ou pas encore, devenus des nations-marchandes et qui gardent des caractéristiques de la culture royale-impériale : l’Inde, l’Indonésie, les Pays Arabes, l’Afrique de l’Ouest (77), le Mexique et le Venezuela (81), les Philippines et le Panama (94), le Guatemala (95) et la Malaisie (104).

 

Certes, chaque indice mériterait une analyse spécifique. Ainsi lors de la réunification des deux Allemagne, la différence de distance hiérarchique fut un problème. Un exemple, la grande entreprise d’Allemagne de l’Est, Berlin Chemie, comportait onze échelons hiérarchiques. C’était sans doute le résultat de la centralisation soviétique et peut-être celui de la centralisation prussienne antérieure. En Allemagne de l’Ouest, la distance hiérarchique est au moins deux fois plus faible.

 

Autre exemple : au Japon, où l’indice de distance hiérarchique est de 54, Hofstede souligne que les entreprises mettent en place des stratégies de limitation de cette distance. En voici cinq :
– 1) on maintient un comportement égalitaire lors des salutations du matin. – 2) il y a peu de différence vestimentaire entre l’ouvrier et le contremaître, l’employé et le cadre. – 3) patrons et employés peuvent manger à la même table dans la cantine commune. – 4) l’éventail des salaires est le plus resserré de toutes les nations industrialisées. – 5) On débute au même niveau de rémunération quel que soit le diplôme : la différenciation ne viendra qu’ensuite.

Dans les sociétés et les entreprises traditionnelles, on attend de l’autorité qu’elle soit personnalisée. Voici quelques exemples :

 

En Afrique, P. R. Olomo souligne que l’appropriation de la force de travail d’autrui se situait autrefois à l’intérieur de “rapports entre homme libre et client ou captif, à qui le premier consentait, en échange de son labeur, vie sauve et protection”. Quand l’entreprise qui s’installe est tributaire d’un contexte villageois, il faut éviter “l’anonymat des matricules, des organigrammes, des statuts et la mobilité des cadres, car elle perturbe les travailleurs. Elle méprise en effet la fondamentale “relation directe et presque charnelle au chef”. G. Naulleau étudie une entreprise égyptienne dans laquelle les cadres français critiquent le paternalisme et le clientélisme des cadres égyptiens. Imbus de leur culture managériale moderniste, ils ne comprennent pas qu’en Égypte l’entreprise constitue un lien social intense. “Les liens de dépendance personnelle y constituent un moyen privilégié de régulation des rapports sociaux”. Les hiérarchies y sont personnalisées, “stables et
distribuées suivant un ordre globalement réglé par l’ancienneté et le statut”. Les cadres français ne le comprennent pas et concluent superficiellement que ces cadres égyptiens “ne sont pas des managers” (G. Naulleau, 1987).

 

En Inde, Michel Matheu constate aussi la forte personnalisation de la hiérarchie dans une usine d’aluminium. Selon un contremaître “ce sont les relations entre l’encadrement et les ouvriers” qui déterminent, en Inde, la qualité du travail. Un responsable d’unité précise que le bon chef est “comme un père pour ses ouvriers”. Il poursuit : “je ne suis pas seulement là pour produire de l’aluminium…et mon travail n’est pas fini quand je sors de l’usine”. Les syndicats, loin de protester contre ce “paternalisme”, en dénoncent plutôt le manque ou l’insuffisance. S. Kadar, lui aussi, souligne l’extrême attachement mutuel du chef et du subordonné. Il voit même la relation comme plus maternelle que paternelle. En l’absence de cette relation : “un indien peut rester des heures assis à ne rien faire sans qu’aucune voix intérieure le condamne pour cela” (Matheu M., 1987).

La perspective interculturelle retint d’abord l’attention à l’époque des lois du Boston Consulting Group qui recommandait de favoriser la baisse systématique des coûts pour acquérir des positions dominantes et accroître ses parts de marché. On voulait reconnaître les obstacles ou les adjuvants culturels permettant d’acquérir ou non ces parts. A la même époque, B. Cathelat définissait des cultures socio-économiques dites sociostyles de consommation (1990). On s’intéresse alors aux différences culturelles nationales dans la production, le marketing, la publicité et les ventes. C’est l’époque où J-C. Usunier titre avec bonheur “Commerce entre cultures” (1992). On dispose à cette époque d’exemples prouvant clairement les risques inhérents à la méconnaissance des cultures.

 

Citons l’un d’eux particulièrement significatif. Il s’agit d’un malentendu entre un grand constructeur d’automobiles français et une multinationale allemande de la chimie. Le constructeur français ayant conçu un nouveau modèle, baptisé “la plus intelligente des voitures européennes”, remportait un succès tel qu’il ne parvenait pas à répondre à la demande. Dans cette course à la production, il y avait un goulot d’étranglement : le temps de séchage de la peinture. Le constructeur français se retourne alors vers son fournisseur allemand : peut-il l’aider à résoudre ce problème en modifiant le processus de séchage ou la conception de la peinture, etc ?

 

Or, dans une culture allemande, la qualité du produit est un impératif absolu pour le producteur. Comment la firme française peut-elle ne pas comprendre que si l’on touche à la qualité de cette peinture, cela se traduira par une moindre résistance à la corrosion ? Comment peut-elle envisager de modifier cette peinture alors que la firme allemande Mercédès en est parfaitement satisfaite ? Mais le constructeur français entend profiter de sa réussite commerciale et pour cela livrer plus vite les voitures commandées.
Dans cette impasse, le contrat entre les deux firmes est rompu. Cette rupture dura une quinzaine d’années.

 

Le malentendu interculturel est ici très clair. La culture allemande a la certitude de détenir un produit à la qualité irréprochable. De leur côté, les Français plus “mobiles” cherchent à se débrouiller (système “D”) en fonction de la situation.

A la suite de cette orientation vers la conquête de parts de marchés, les entreprises pensèrent, en partie sous l’influence du modèle japonais, que la mobilisation des hommes était importante et qu’il leur fallait une solide culture d’entreprise pour unifier leurs différents personnels. I.B.M., par exemple, développa des compagnies associées (IBM France, Allemagne) dans une stratégie tricontinentale… La culture d’entreprise IBM reposait déjà sur la volonté d’une implantation mondiale : vendre là où l’on produit et par là même participer à l’aménagement du territoire du pays concerné, fidéliser la clientèle et rester dans le haut de gamme, faire aussi attention aux hommes, à leur formation, à leur capacité, à l’enrichissement des tâches ainsi qu’à la compatibilité, voire à la synergie de leurs références culturelles nationales. Comme le souligne E. C. Pielberg, dans “L’entreprise dans la nouvelle économie mondiale” (p. 63), IBM la protestante se veut une entreprise modèle à la fois vis-à-vis de son personnel et face au reste du monde. Elle a su développer et composer un esprit maison, où l’IBMER (l’employé) se voit garantir un emploi stable, une formation de haut niveau, une évolution de carrière, des avantages sociaux et une redistribution d’une part importante des gains de productivité sous forme de hausses salariales… à vie.”. L’entreprise IBM. suit cette route de conquête de parts de marché et de mobilisation des hommes jusqu’au moment où elle découvre que sa position dominante lui a fait oublier l’innovation technologique et la segmentation consécutive des parts de marché. Cette segmentation résulte, en particulier, du nouveau développement mondial des technologies “grand public” dans l’électronique et l’informatique.

 

Après ces deux étapes – conquête de part de marchés et organisation mobilisatrice de l’entreprise – le développement de la concurrence internationale conduit à une troisième étape, celle de faire les choix stratégiques concernant les innovations technologiques et le meilleur moyen de les transformer en choix commerciaux le plus économiquement possible. Le modèle managerial peut être trouvé chez les jeunes patrons de la Silicon Valley, les Steve Jobes d’Apple ou les Bill Gates de Microsoft. Ceux-ci soulèvent l’enthousiasme et l’admiration de leurs collaborateurs en pratiquant le “management by wandering around” (le management en se promenant). L’essentiel est, en effet, de trouver avec toute l’information nécessaire l’idée supplémentaire qui déterminera l’orientation stratégique victorieuse. Il s’agit, comme l’écrit M. Drancourt “d’être en mesure, en
permanence, de tirer parti de toutes les possibilités d’activités susceptibles de connaître de nouveaux développements. D’où la volonté d’élargir le champ d’information et d’action des entreprises, au besoin par des absorptions, par une présence plus active sur les marchés en développement rapide”.

 

Ainsi, de façon très large, nombre d’entreprises allaient entrer dans une ère nouvelle où la nécessité d’opérer des économies d’échelle conduisait à considérer que le véritable marché ne pouvait être que planétaire. La recherche de positions sur ce marché mondial entraîne une recomposition de l’entreprise. Celle-ci va tendre à l’optimisation économique en jouant sur une répartition de ses fonctions, à partir des différents avantages offerts par les pays selon leur développement spécifique.

 

Dans leurs stratégies, les entreprises contribuent à l’invention d’institutions nouvelles dépassant le niveau national (Union Européenne, Alena, Mercosur, etc..). Mais aussi de nouvelles instances de concertation internationale comme l’OMC. Elles entraînent encore divers bouleversements dans la culture quotidienne de la vie professionnelle ou privée : informatisation généralisée, développement de l’actionnariat, etc…. L’interculturel est ici genèse de nouvelles cultures.

A partir des critères de la Cnuced permettant d’apprécier la transnationalisation, on peut recenser 60 000 firmes multinationales disposant de 500 000 filiales. Ces entreprises sont en évolution entre leurs exportations traditionnelles de biens et de services et de nouvelles activités plus lucratives. Elles opèrent des recentrages et cherchent à s’accroître en s’alliant avec les entreprises du même secteur qu’elles. D’où la prolifération des fusions-acquisitions dont regorge désormais l’actualité économique. Ainsi, dans les biotechnologies, d’énormes budgets de recherche et développement sont nécessaires. D’où la fusion franco-allemande Aventis (Hoechst et Rhône Poulenc). Ou celle aboutissant au Suisse Novartis. Mais surtout, comme nous l’avons dit précédemment, le bouleversement vient de la transnationalisation des marchés financiers. Sur cette base, les pouvoirs des entreprises se sont considérablement accrus. Elles se permettent de noter les États, petits et moyens. La politologue américaine Suzan Kell (2000), montre que quelques firmes multinationales américaines sont même parvenues à imposer au sein de l’O.M.C. leur perspective concernant la propriété intellectuelle. Après un profond travail d’influence sur le gouvernement américain, sur d’autres firmes américaines et sur des firmes européennes et japonaises qui ont à leur tour pesé sur leur propre gouvernement”, l’accord passé oblige les États du sud à “empêcher tout le processus d’imitation qui a tant servi le développement des pays asiatiques”…Une façon pour les entreprises, en particulier américaines, de chercher à s’assurer une position de quasi-monopole pendant longtemps.

 

Ces différentes données concernant l’emprise des multinationales sont incontestables mais ce qui fait problème, c’est leur interprétation.

 

1° En effet, tout ce qui se développe ainsi n’a pu le faire que dans la mesure où les États ont levé la réglementation des entreprises. Ils se sont directement investis dans la constitution de marchés régionaux (Europe, Alena, Mercosur, Asean) favorisant aussi par là même leur économie nationale.

 

2° Ensuite, Christian Chavagneux le souligne : “Même les plus internationales des multinationales restent des entreprises américaines, françaises ou allemandes. Les centres de décision, les activités de recherche et développement, comme les plus hautes fonctions demeurent le plus souvent réservés au pays d’origine”.

 

3° On peut poursuivre en ce sens : les filiales installées à l’étranger continuent à recourir à des fournisseurs du pays de la maison-mère. Les relations sociales dans l’entreprise dépendent aussi du cadre national du pays. Chavagneux nous donne un exemple significatif “sur les 2500 chercheurs d’IBM, 2000 sont basés aux États-Unis”. Cela s’explique par le désir d’éviter l’imitation et par le fait que les recherches et les stratégies productives et commerciales de l’entreprise dépendent des centres de décision qui demeurent dans le pays d’origine.

 

4° La transnationalisation n’est pas seulement une dimension de puissance des entreprises mais aussi des États. Ainsi comparons les grandes multinationales non financières aux États-Unis et en Europe. Les cinq premières multinationales non financières américaines, avec un poids de 1 000 milliards de dollars, occupent les places 1, 2, 3, 5 et 6. Les cinq premières multinationales non financières européennes, avec seulement 400 milliards de dollars, occupent les places 4, 7, 8, 9, 10.

 

5° Si on regarde du côté des investissements à l’étranger, il en va de même. On a dénoncé aux États-Unis la fermeture du marché japonais. Mais si, dans la capitalisation boursière en 1997, on regarde quelle est la part des investissements directs effectués à l’étranger, elle est de 6% aux États-Unis, 9% en Grande-Bretagne, 11% au Japon et 25% en France. La pénétration financière d’une économie nationale est-elle sans impact sur les citoyens de cette nation ?

 

Cependant, il faut cesser de comparer les multinationales géantes et les petits pays. Les nations importantes renforcent leur puissance et leurs possibilités en s’unissant dans les nouvelles régions du monde.

 

6° Regardons cependant encore du côté des ventes qu’effectuent à l’étranger les multinationales. Cette part étrangère dans les ventes des multinationales est en moyenne de 25 % mais elle peut atteindre parfois les 40%. Cet accroissement fait évoluer la firme dans le sens d’une diversification. Elle doit utiliser les réseaux de distribution locaux, s’adapter à la clientèle locale. Ainsi, dernièrement, Coca Cola en difficulté s’attache à une renationalisation culturelle de ses marchés.

 

7° On peut certes imaginer que nous sommes engagés dans une perspective de croissance poursuivie des entreprises. Toutefois, s’il en était ainsi, les plus grandes entreprises deviendraient de nouvelles institutions inconnues jusqu’ici. Pourraient-elles demeurer alors au seul plan de l’économique ?

 

8° Enfin, avec Chavagneux, n’oublions pas que les entreprises peuvent aussi régresser : “Bien des rapprochements et des fusions se terminent en divorce ou en échec à cause d’incompréhensions culturelles. C’est une difficulté pour l’Europe où les logiques nationales retardent l’émergence de firmes européennes de taille à rivaliser avec les multinationales américaines”.

L’entreprise qui arrive la première sur le marché avec un nouveau produit performant bénéficie pour un certain temps d’une prime de situation : engouement de curiosité d’une clientèle aisée qui paye le prix d’entrée du produit. A partir de là, l’entreprise développe sa publicité, se fait connaître, baisse ses prix, tout en préparant la deuxième génération de son produit. Un exemple célèbre en son temps fut celui du polaroïd dont l’innovation exceptionnelle était le développement immédiat de la photo.

 

L’entreprise innovante peut être ainsi toute nouvelle ou, au contraire, parvenir quand même à innover alors que sa puissance lui garantit des ventes assurées et même croissantes sur un marché quasi captif. I.B.M. par exemple, vendeur régulier de gros ordinateurs aux entreprises, n’avait aucune raison d’inventer la miniaturisation de l’informatique domestique.

 

De toute façon, les innovations ne peuvent se développer rapidement que dans un contexte bien spécifique. Guillaume Duval (2000) souligne que le succès des États-Unis est ici compréhensible à la lumière du cas de la Silicon Valley. Celle-ci “constitue un pôle géographique où se concentrent à la fois la prestigieuse université de Stanford, dont était déjà sortie la société Hewlett Packard et de nombreuses jeunes entreprises high tech, comme Intel, 3Com, etc. La densité géographique facilite les échanges d’idées, de projets, de personnes, tout en exerçant une attraction considérable sur la main-d’oeuvre très qualifiée du monde entier”.

 

Si les conditions de naissance d’une innovation sont par définition difficiles à imaginer d’avance, la perspective même de l’innovation est désormais programmée. Elle est une culture. Si de jeunes entrepreneurs se saisissent de données universitaires susceptibles d’intéresser les firmes dans leurs domaines, celles-ci sont souvent prêtes à les aider. Bien plus, elles le font même quand ce n’est pas le cas. G. Duval le souligne : “la plupart des grandes entreprises américaines se sont dotées “d’incubateurs” d’entreprises, pour aider leurs cadres à se mettre à leur compte quand ils ont des projets qu’ils n’arrivent pas à concrétiser au sein de l’entreprise”.

 

Le modèle de la Silicon Valley est aujourd’hui dépassé par sa généralisation même. Les grandes entreprises américaines (AT&T., Microsoft, IBM et d’autres encore financent la constitution d’un Internet des universités, l’IPv6, dénommé Abilène (la 1ère voie de chemin de fer vers l’Ouest). Grâce à son système QOS (Quality of Service) le trafic est régulé, l’acheminement est presqu’instantané (45 000 fois plus vite qu’un modem actuel?!). Les grandes entreprises financent ce projet pour pouvoir demain en bénéficier au plan de leur intranet. D’après Bill Gates (2000), les États-Unis prolongeront ainsi, pour une décennie supplémentaire, leur rôle de leader dans les technologies Internet”.

 

Pour les innovations hors grandes entreprises, le milieu de la Silicon Valley s’est montré particulièrement performant et, là encore, sur les bases culturelles américaines de la prise de risques. Des capitaux très importants sont nécessaires pour imposer une innovation sur le marché. Les banques, par crainte de l’échec, évitent les risques importants. Et, à ce stade, il n’est pas encore possible de bénéficier des capitaux boursiers. Mais la culture de la prise de risques fait à ce point partie de la culture américaine que des Américains ont voulu relever le défi. Les business Angels apportent à la fois de l’argent et des conseils. On est ensuite passé des personnes aux institutions de capital-risque, d’amorçage, de “seed money”. Dès que possible, ce premier capital sera transformé en actions cotées en Bourse. La prise de risques est alors partagée entre les actionnaires. Celle-ci se prolonge du côté des entrepreneurs et des employés. Les charges salariales de la jeune entreprise innovante sont diminuées par la distribution de stock-options. Leurs détenteurs seront d’autant plus motivés par la réussite de l’entreprise qu’elle signifiera la valorisation de leurs actions.

 

Cette nouvelle culture d’accroissement de la prise de risques a contribué à la dynamisation du Nasdaq qui s’est spécialisé dans les valeurs boursières des nouvelles technologies. Le volume des transactions y a été multiplié par quatre en vingt ans. Les progressions des valeurs y sont plus importantes que sur le marché boursier classique mais certaines régulations ont eu lieu, diminuant la crainte de voir se constituer une bulle financière finalement incontrôlable.

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