ALLEMAGNE

7e leçon : Cultures nationales : trois grandes enquêtes sur leur existence

26. LE PROFIL DIFFÉRENTIEL DES GRANDS CHEFS D’ENTREPRISE EN FRANCE, ALLEMAGNE ET GRANDE-BRETAGNE.

M. Bauer et B. Bertin-Mourot ont effectué cette enquête au milieu de la décennie quatre-vingt. Quand ils ont présenté leurs résultats dans un ouvrage intitulé : “Les 200”, comment devient-on un grand patron ?” (12), ils ont du faire face à de vives critiques. Non sur la rigueur et le sérieux de l’enquête ! On a prétendu que ces résultats, justes, étaient maintenant déjà périmés.

B. Bertin-Mourot l’écrit: “ On nous a reproché d’avoir photographié un état de choses dépassé, voué à un bouleversement rapide par la mondialisation de l’économie et la modernisation des entreprises françaises”. Bauer et Bertin-Mourot, piqués au vif dans leur méthodologie empirique, vont décider de refaire l’étude moins de dix ans après, “désirant en avoir le coeur net”.

Ils présentent ces nouveaux résultats, en 1995, avec P. Thobois, dans un nouvel ouvrage : “ Les n°1 des 200 plus grandes entreprises, en France et en Grande-Bretagne ” (13).

Comme notre mise en évidence du long terme de la genèse culturelle pouvait le prévoir, les faits ne se sont pas modifiés en moins de dix ans. Bien loin de disparaître, les faits constatés, au milieu de la décennie quatre-vingt, se sont encore accentués au milieu de la décennie quatre-vingt-dix, comme si la culture française était plutôt dans une phase de renforcement, de crispation pourraient dire certains.

Les auteurs avaient opérationnalisé leur recherche, définissant des crédits ou des atouts pour devenir dirigeant d’une grande entreprise. En France, l’atout “État” est passé de 41 % à 47 %. L’atout “capital” de 28 % à 32%. L’atout “carrière” a encore régressé de 31 % à 21 %. C’est donc aujourd’hui près de 50 % des dirigeants des grandes entreprises qui, en France, sont “détectés dans le vivier de l’État, c’est-à-dire en général après un parcours “Grandes Écoles + Grands Corps de l’État”. Au contraire, le recrutement à partir de preuves faites tout au long d’une carrière effectuée dans l’entreprise privée est passée d’un pourcentage d’un peu moins d’un tiers à un pourcentage d’un cinquième seulement.

Les auteurs ont coopéré à l’ouvrage dirigé par E. Suleyman et H. Mendras (14) “Le recrutement des élites en Europe”. Ils ont comparé le recrutement des élites économiques, en France et en Allemagne. B. Bertin-Mourot souligne “ qu’en Allemagne, le système est très différent : les dirigeants font de véritables carrières à l’intérieur de l’entreprise avant d’arriver au sommet. Lorsqu’un grand patron allemand arrive en France et que l’on apprend qu’il a commencé comme mécanicien dans son entreprise, ça paraît tout à fait ahurissant à ses homologues français”. Sur le long terme des cultures, cela s’enracine en Allemagne dans la prégnance des cultures communautaires au cours du premier millénaire européen. Ces cultures communautaires entraînent toujours un esprit plus égalitaire. De plus, elles ne conduisent pas au mépris des activités économiques. Contrairement à la culture impériale et à la culture catholique dont les influences seront finalement repoussées par la Réforme.

En ce qui concerne la Grande-Bretagne, Bertin-Mourot ajoute: “c’est encore autre chose, une bonne partie des dirigeants sont des gens qui se sont faits reconnaître, non pas dans l’entreprise mais dans le monde de l’entreprise et des affaires en général”.

Pour notre part, nous pourrions montrer aussi la longue continuité culturelle britannique. L’aristocratie et la grande-bourgeoisie se sont associées et ont accordé le primat aux activités économiques sur toute autre activité, en particulier, militaire. Cette élite a fini par marginaliser la Royauté et a pu conquérir le pouvoir politique. Dès le milieu du XIXe siècle, la Grande-Bretagne est devenue la première des nations-marchandes (15).

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15e leçon : Entreprises, cultures, mondialisations

 

 69. ALLEMAGNE, FRANCE : CULTURES NATIONALES ET ENTREPRISES

La perspective interculturelle retint d’abord l’attention à l’époque des lois du Boston Consulting Group qui recommandait de favoriser la baisse systématique des coûts pour acquérir des positions dominantes et accroître ses parts de marché. On voulait reconnaître les obstacles ou les adjuvants culturels permettant d’acquérir ou non ces parts. A la même époque, B. Cathelat définissait des cultures socio-économiques dites sociostyles de consommation (1990). On s’intéresse alors aux différences culturelles nationales dans la production, le marketing, la publicité et les ventes. C’est l’époque où J-C. Usunier titre avec bonheur “Commerce entre cultures” (1992). On dispose à cette époque d’exemples prouvant clairement les risques inhérents à la méconnaissance des cultures.

Citons l’un d’eux particulièrement significatif. Il s’agit d’un malentendu entre un grand constructeur d’automobiles français et une multinationale allemande de la chimie. Le constructeur français ayant conçu un nouveau modèle, baptisé “la plus intelligente des voitures européennes”, remportait un succès tel qu’il ne parvenait pas à répondre à la demande. Dans cette course à la production, il y avait un goulot d’étranglement : le temps de séchage de la peinture. Le constructeur français se retourne alors vers son fournisseur allemand : peut-il l’aider à résoudre ce problème en modifiant le processus de séchage ou la conception de la peinture, etc ?

Or, dans une culture allemande, la qualité du produit est un impératif absolu pour le producteur. Comment la firme française peut-elle ne pas comprendre que si l’on touche à la qualité de cette peinture, cela se traduira par une moindre résistance à la corrosion ? Comment peut-elle envisager de modifier cette peinture alors que la firme allemande Mercédès en est parfaitement satisfaite ? Mais le constructeur français entend profiter de sa réussite commerciale et pour cela livrer plus vite les voitures commandées.
Dans cette impasse, le contrat entre les deux firmes est rompu. Cette rupture dura une quinzaine d’années.

Le malentendu interculturel est ici très clair. La culture allemande a la certitude de détenir un produit à la qualité irréprochable. De leur côté, les Français plus “mobiles” cherchent à se débrouiller (système “D”) en fonction de la situation.

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16e émission : Tâches, personnes, communications et réunions

74. ALLEMANDS ET FRANÇAIS EN RÉUNION

Les difficultés liées aux réunions franco-allemandes sont bien connues mais elles demandent toujours à être mieux comprises. Fréquemment, des Allemands arrivent à une réunion, et même à la première, avec un ordre du jour précis et entendent s’y tenir. Ils ont d’ailleurs préparé cette réunion et produisent même une documentation écrite, remise aux partenaires. En présence de cette conduite, des Français l’interprètent comme pure stratégie sans savoir se référer à la culture nationale allemande qui la sous-tend. Ils pensent que les Allemands ont pris les devants, leur imposent perspectives et solutions, les mettent devant le fait accompli. Les Français manifestent leur désaccord en mettant, comme on dit, des bâtons dans les roues. Les Allemands ont alors le sentiment d’un manque de sérieux irréductible des Français et d’une susceptibilité à fleur de peau et irrationnelle. Les Français vont systématiquement résister et la réunion perdra toute efficacité et tout intérêt.

Ce sera même bientôt le malentendu tenace où chaque groupe et chaque personne se donnent raison à eux-mêmes et tort aux autres. On dérive vers des stéréotypes bien connus où l’on oppose efficacité et convivialité. Sur une telle base on présente les deux cultures, allemande et française, de façon caricaturale. La première serait plus respectueuse des tâches et moins des personnes; la seconde plus respectueuse des personnes et moins des tâches.

En fait, les deux cultures cherchent à promouvoir le meilleur ajustement personnes – tâches. Mais les acteurs de culture allemande essaient plus souvent de déterminer le mieux possible les contraintes des tâches pour faciliter le consensus des personnes au travail ensemble. Les acteurs de culture française veulent plus fréquemment s’ajuster d’abord au mieux entre les personnes pour faciliter ensuite le traitement des tâches en commun.

De fait, dans toute réunion, il faut lier souci des personnes et souci des tâches. Trop penser aux tâches instrumentalise les personnes. Trop penser aux personnes détourne des contraintes irréductibles des tâches.

Dans cette opposition entre préparation préalable des tâches et préparation préalable des personnes, chaque être humain peut librement choisir entre les deux perspectives. Les circonstances peuvent aussi requérir plutôt un choix ou plutôt l’autre. Mais l’adaptation, qui se fait souvent à chaud, exige de la rapidité. C’est pourquoi les réponses culturelles, déjà disponibles, sont plus souvent prises et reprises : elles sont prêtes en nous. Nous pouvons toujours recourir à d’autres réponses, encore faudrait-il les inventer, les composer avec justesse et vitesse, ce qui, souvent, ne va pas de soi.

Les réponses d’une autre culture ne sont pas hors de notre portée mais elles nous demanderaient plus d’efforts pour être produites. Sans être à proprement parler étrangères, elles ne nous sont pas familières. Parvenir à cette connaissance ne changera pas les habitudes culturelles mais permettra de les tenir à distance si les circonstances le permettent ou l’exigent. Ensuite on sera peut-être capable d’aller plus loin en intégrant les cheminements culturels différents dans une adaptation commune correspondant aux exigences d’une situation interculturelle.

75. LA CONVERSATION À LA FRANÇAISE, À L’ALLEMANDE, À L’AMÉRICAINE

Dans une rencontre internationale de jeunes adultes, encore étudiants, certains Allemands entrent en crise du fait de certaines conduites des Français. Les chercheurs responsables tentent de permettre à chacun d’exprimer son malaise et obtiennent des appréciations négatives sur la conduite des autres. Que disent les Allemands ? Que “les Français ne les laissent pas vraiment parler. Ils n’attendent pas qu’ils aient fini de s’exprimer. Ils se permettent de les interrompre sans cesse. Ils parlent trop vite d’une manière peu compréhensible et même finissent par discuter entre eux plus qu’ils n’écoutent les Allemands.

“Les” Français, pour justifier leurs conduites, disent que les arguments “des” Allemands (manque de respect de l’autre, comportement antidémocratique) sont des arguments excessifs à la limite de la mauvaise foi. De leur point de vue, ils n’ont vraiment rien fait d’aussi grave, simplement, ils sont emportés par la passion de leur conviction. Ils se laissent aller à leur spontanéité. Mais c’est comme ça justement qu’ils manifestent leur intérêt pour l’échange avec leurs partenaires allemands. Ils leur coupent la parole mais c’est pour la leur rendre après information pour une meilleure poursuite de l’échange. En ne l’acceptant pas, “les” Allemands font comme si eux seuls détenaient à tout moment la loi du bon échange. C’est, s’ils ne disaient rien, que « les » Français manqueraient de confiance dans leurs partenaires en se taisant hypocritement contre leurs convictions. D’ailleurs, ils acceptent que leurs partenaires allemands soient tout aussi spontanés, et ce n’est pas de leur faute s’ils ne le sont pas !

Mais ce que “les” stagiaires allemands signalent concernant la conversation à la française l’est souvent par d’autres ! En premier lieu, par des Américains des Etats-Unis ou du Canada. Raymonde Caroll (1987), une Française vivant aux U.S.A. l’a parfaitement souligné dans son ouvrage intitulé « Evidences invisibles ». De son côté, Lauwrence Willie (1972, 1995), un spécialiste de la communication interculturelle développe largement ce point dans son ouvrage intitulé « Dans la peau des Français ». Cependant, ces auteurs, bons observateurs, en restent à l’approche comparative-descriptive.

Faisant un pas de plus en direction de l’approche explicative-compréhensive des différentes cultures de la conversation. Nous l’avons souvent remarqué, les êtres humains, dans la réalité, sont aux prises avec des contradictions. Ainsi, dans la conversation, faut-il suivre la spontanéité de son coeur et de ses affects ou faut-il suivre un ordre qui ménage à chacun une juste place ? On sait très bien que, dans le premier cas, on est menacé par le désordre. Mais dans le second cas, avec, par exemple, un tour de table égalitaire et systématique, on peut n’avoir plus que des expressions contraintes dont la richesse et l’intérêt peuvent devenir faibles. Dans le feu d’un échange interculturel avec ses irritations, ses énervements mutuels, les interlocuteurs peuvent, chacun de leur côté, durcir leurs réponses culturelles habituelles. “Les” Français ne cherchent même plus à modérer leur spontanéité. “Les” Allemands ne cherchent plus à pondérer un fonctionnement organisationnel qui leur paraît le seul garant. L’adaptation qui serait de mise – à l’intérieur de chaque culture, allemande et française, et entre les deux cultures – est, au contraire, abandonnée. On tombe même en dessous du niveau d’exigence d’une situation mononationale banale. L’une des difficultés de la situation interculturelle, c’est ainsi qu’elle peut empêcher les membres de chaque groupe national de réussir même leur adaptation habituelle conçue pour leur groupe mononational. Dès que le dispositif adaptatif s’effondre on va trouver un bouc émissaire. Chacun reporte la faute sur l’autre et la querelle est sans fin.

Pourtant, au plan des processus, l’adaptation demeure possible. Un Français qui veut absolument parler peut aussi se retenir, noter ce qu’il a à dire s’il a peur de le perdre. Un Allemand qui n’aime pas être interrompu peut aussi se rendre compte qu’il a peut-être été un peu lent et long. Mais il ne s’agit déjà plus de régler de simples modalités de conversation. Celles-ci sont déjà devenues des identités auxquelles on adhère. Dès lors, c’est nous tout entier que l’autre méprise et blesse et cela est intolérable.

La connaissance des différences culturelles est certes précieuse comme savoir sur soi et sur l’autre permettant d’améliorer ponctuellement une communication, une négociation, un échange, une coopération. Elle l’est surtout parce que ce savoir court-circuite la globalisation stéréotypique qui part d’un désaccord partiel pour s’opposer à l’autre en totalité. Toutefois la connaissance des cultures ne peut pas être un simple savoir appris. Les différences culturelles doivent être comprises en tant qu’elles sont des produits des stratégies humaines sur le long terme historique en même temps que sa réalité d’aujourd’hui est prouvée à travers enquêtes par questionnaires et entretiens approfondis. Faute de quoi nous continuons à croire que notre conduite, par exemple en conversation, est la bonne et celle de tout le monde. Et cela en dépit de constants démentis de notre expérience. Il ne suffit pas de vouloir communiquer pour y parvenir.

104. UN DÉMENTI JAPONAIS CONCERNANT LE SÉRIEUX ALLEMAND.

Attention, les complexes intraculturels ne doivent pas être constitués en standards. Il n’y a pas pour les acteurs de déterminisme à strictement parler. Le sérieux caractéristique de la culture allemande est un renforcement de tendances entrelacées. Cela lui confère une réelle résistance mais il est cependant susceptible de variations importantes individuelles et collectives en fonction des situations et des stratégies. Ce sérieux peut s’affaiblir, se renforcer à nouveau mais non disparaître car il est lié à trop de données. Nous ne sommes pas dans un processus mécanique et automatique. Si l’une ou l’autre dimension du sérieux allemand s’affaiblit, cela peut engendrer des fluctuations, des transformations de ce sérieux non une disparition.

Bref un complexe intraculturel n’est pas un code qui s’applique c’est une réponse vivante que tous les acteurs contribuent à maintenir, à réduire, à transformer. Or, justement, dans une demi-page de “Die Welt”, le 28 juillet 1995, le consultant japonais Minoru Tominaga posait un diagnostic sévère concernant l’état du sérieux à l’allemande. Il écrit “les Allemands se contentent de récolter le fruit du travail des générations précédentes. Les choses ne pourraient s’améliorer que s’ils cessaient d’avoir peur du travail collectif et du changement”. Claude Chancel résume : “dans les entreprises allemandes, l’accueil de la clientèle et le suivi des dossiers laissent à désirer. On a les plus longs congés en relation aux temps de travail hebdomadaire les plus courts…aux charges salariales et aux salaires les plus élevés pour les champions du monde des congés maladie du vendredi ou du lundi”. Les Japonais avaient été surnommés “les Allemands de l’Asie” mais aujourd’hui “l’organisation du commerce et de la distribution est paralysante…la production manque de flexibilité. Les travailleurs, cadres en tête, ne s’impliquent pas assez dans le processus productif, lequel ne sait pas s’adapter aux besoins de la clientèle”. Claude Chancel conclut : “si cet entretien avec le consultant japonais n’était pas paru en plein été, sa présentation des Allemands – qui contredit des idées reçues – aurait eu, sur l’opinion allemande, l’effet, peut-être, salutaire d’une douche glacée ”.

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