GEERT HOFSTEDE

Sources : Les grandes orientations culturelles. Cours de formation à l’interculturel proposé par Jacques Demorgon et Nelly Carpentier

 

I. Les problématiques. 2. Mondialisations et mutations dans la pratique et la pensée des cultures

7e leçon : Cultures nationales : trois grandes enquêtes sur leur existence

Dans la présente émission, nous nous référerons à trois groupes d’enquêtes empiriques, étendues et approfondies contribuant à ce débat. Un point fondamental commun à deux groupes d’études est qu’elles ont été réalisées dans deux moments successifs. Cela nous permet de constater quelle évolution s’est produite entre la première et la seconde enquêtes. Ces deux groupes d’études ont par ailleurs le mérite de porter sur des sujets complètement différents : le taux de naissances illégitimes d’un côté et, de l’autre, l’accès à la direction des grandes entreprises.

Entre les deux, nous rendrons compte de la célèbre enquête de Geert Hofstede sur les caractéristiques culturelles des cadres nationaux des 53 filiales IBM dans le monde.

25. HOFSTEDE ET LES CADRES NATIONAUX DE 53 FILIALES I.B.M DANS LE MONDE

Dans la décennie 80, le chercheur néerlandais Geert Hofstede  a voulu lui aussi faire le point scientifiquement sur la persistance des caractéristiques culturelles nationales dans le cadre des fortes cultures d’entreprises mondiales. Pour parvenir à une réponse rigoureuse et convaincante, il mène une vaste enquête par questionnaires sur les cadres, en majorité masculins, des 53 filiales I.B.M. dans le monde.

Il construit des indices culturels révélateurs de caractéristiques culturelles nationales autour de quatre grandes problématiques situationnelles :

• la distance hiérarchique, courte ou longue
• les orientations individualistes ou collectivistes
• le contrôle de l’incertitude, faible ou fort
• l’orientation plus féminine ou plus masculine.

Selon leurs réponses au questionnaire, les cadres des différents pays atteindront tel ou tel  niveau dans chaque indice. Cette étude va clairement montrer que la culture d’entreprise n’est pas la même dans toutes les filiales. Il n’y a pas de culture d’entreprise qui puisse faire disparaître la culture nationale. Au mieux, elle se juxtapose à elle. Souvent, c’est plutôt la culture nationale qui remodèle la culture d’entreprise. Dans notre seconde partie, “Domaines et Cultures”, c’est par domaines que nous rendrons compte des résultats des quatre indices culturels d’Hofstede. Disons tout de suite que certaines critiques méthodologiques furent adressées à cette recherche dont certaines justifiées. Elles ne remettent cependant pas en cause la démonstration d’ensemble sur l’impact toujours fort des cultures nationales dans les conceptions et les conduites des cadres d’une entreprise fut-elle mondiale. Toutefois, Hofstede n’est nullement hostile à l’idée que les cultures nationales sont elles même prises dans des évolutions. Il recourt volontiers à l’éclairage historique. Il souligne, par exemple, le rôle de l’industrialisation et de l’urbanisation dans la modification des conduites culturelles héritées de l’époque agricole. Mais il met aussi en évidence le rôle des courants culturels historiques plus anciens qui, dans plusieurs pays, n’ont pas encore été modifiés par une industrialisation d’ailleurs tardive.

Il est vrai que depuis l’étude d’Hofstede, en un quart de siècle, la mondialisation s’est encore accrue. Certains se sont interrogés : “Si les conclusions d’Hofstede étaient justes à la sortie de l’étude, en va-t-il de même aujourd’hui ? » Hofstede ne va pas refaire une étude d’une telle envergure. Par contre, nous pouvons reprendre cette interrogation avec l’enquête suivante. Celle-ci effectuée au milieu de la décennie quatre-vingt a été reprise dix ans plus tard.

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14e leçon : Sociétés holistes – sociétés individualistes

Nous regarderons ces genèses du côté de la Grande Bretagne, de la France et des États-Unis. Grâce aux travaux d’Hofstede nous verrons que l’individualisme peut être très fort mais aussi très faible dans les nombreux pays de la planète. A partir de ces bases nous nous interrogerons sur le devenir de ce grand écart situationnel et culturel entre les pays. Les réponses culturellement différentes apportées à la relation “société-individus” restent des armes qu’utilisent les sociétés, les unes contre les autres.

64. L’INDIVIDUALISME AU REGARD DES PAYS DU MONDE (HOFSTEDE)

A partir de la moyenne de l’indice de l’individualisme, nous pouvons distinguer quatre grands groupes de pays.

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Un premier groupe de pays essentiellement anglo-saxons place l’individualisme au sommet. Ainsi, l’indice d’individualisme des cadres I.B.M. de Grande-Bretagne, Australie, États-Unis est de : 89 – 90 – 91. Il est de 80 au Canada et aux Pays Bas, de 79 en Nouvelle-Zélande.

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Un second groupe composé de Pays de l’Europe de l’ouest, devenus nations marchandes, place encore l’individualisme très haut mais commence à le pondérer par rapport aux pays anglo-saxons dans la mesure où ces pays ont antérieurement connu une importante période historique royale et catholique. On a ainsi 76, 75, 74, en Italie, Belgique et Danemark. 71 en Suède et en France; 70 en Irlande; 69 en Norvège; 67 en Allemagne (de l’Ouest alors).

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Pour un troisième groupe de pays, l’indice d’individualisme de leurs cadres nationaux IBM se situe autour de la moyenne. Là aussi les genèses historiques de ces pays permettent de comprendre les résultats. On a ainsi 48 en Inde, l’un des pays d’Asie qui a constitué spontanément une démocratie; On a 46 au Japon, pays d’Asie qui a inventé son propre capitalisme, 38 au Brésil et dans les Pays arabes, 30 au Mexique.

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Pour un quatrième groupe de pays, comme nous allons le voir, l’indice d’individualisme s’effondre. Cela est inévitablement lié à la faiblesse du développement économique. Du point de vue des conduites, cela entraîne des attitudes trop peu soucieuses des situations de misère qui menacent individuellement la vie des personnes. Ou encore une tolérance à l’égard des guerres civiles sanglantes, des terrorismes et des prises d’otages.

Une évolution économique favorable finirait, bien évidemment, par entraîner à la longue des changements culturels.

Par là, nous ne définissons pas un strict déterminisme culturel. Toutefois un ensemble lié de circonstances et de conséquences oriente la perception des conjonctures et la conception des projets par les acteurs.

La plupart des pays à faible indice d’individualisme des cadres IBM se trouvent en Asie mais aussi en Afrique et en Amérique latine. Donnons, toujours par ordre décroissant, les chiffres de ces indices : 26 en Malaisie, 25 à Hongkong, 23 au Chili, 20 à Singapour et en Afrique de l’Ouest, 19 au Salvador, 18 en Corée du Sud, 17 à Taïwan, 16 au Pérou, 15 au Costa-Rica, 14 au Pakistan et en Indonésie, 12 au Venezuela, 11 à Panama; 13 en Colombie et 8 en Équateur : deux pays entre lesquels, naguère, un match de football dégénéra en guerre. Il est enfin de 6 au Guatemala : un pays où, depuis des décennies, la mort des personnes a été quotidienne.

Cependant redisons encore une fois que ces chiffres ne sont en rien des absolus mais des indications à recouper avec d’autres. Ils ont maintenant près de deux décennies et ont évolué selon les évolutions mêmes des pays.

18e émission : Les générations, les âges et les sexes

88. MASCULIN, FÉMININ DANS LES CULTURES NATIONALES. LE CAS DU JAPON

Masculin, féminin, il y a bien là, pour Hofstede, deux orientations culturelles opposées. Les cultures nationales tiennent davantage compte de l’une ou de l’autre. Pour lui, les valeurs féminines sont orientées vers ce qui est faible, ce qui demande protection, le petit (small is beautiful). Les valeurs masculines, au contraire, sont orientées vers ce qui est grand, vaste, voire géant (big is beautiful). Il est évident qu’il ne s’agit là que d’orientations dominantes et non de références exclusives. A partir d’un traitement de réponses à des questionnaires, Hofstede met en évidence les écarts entre indices de masculinité de cadres nationaux surtout masculins des filiales I.B.M. dans 53 pays. Les résultats obtenus sont loin d’être dépourvus de sens comme le montre la possibilité de classer les pays en cinq groupes.

1. Au plus bas de l’indice de masculinité dont la moyenne est 49, on trouve les cadres IBM des pays les plus au Nord de l’Europe. Ceux où, à l’origine, les cultures communautaires valorisaient la fécondité : la Suède, 5; la Norvège, 8; les Pays Bas, 14; le Danemark, 16; la Finlande, 26 .
2. Dans les pays diversement influencés par la forme sociétale royale-impériale chrétienne ou musulmane, l’indice de masculinité des cadres est proche de la moyenne ou supérieur : Espagne (42), France (43), Turquie (45), Brésil (49), Pays arabes (53).
3. Les pays de cultures anglo-saxonnes relativement influencés par le puritanisme ont un indice de masculinité encore plus élevé : Canada (52), Nouvelle-Zélande (58), Australie (61), États-Unis (62), Grande-Bretagne et Allemagne (66).
4. Enfin, les pays orientés par le catholicisme de la Contre-Réforme dépassent encore ces scores : l’Irlande (68), l’Italie (70), l’Autriche (79).
5. Au delà, il n’y a que les cadres I.B.M. du Japon avec l’indice maximum de 95. Au début de la décennie quatre-vingt, la situation est encore très
   traditionnelle au Japon. C’est la mère qui est responsable pour toutes les conduites de l’enfant. Les filles doivent le respect à leur frère.

Les médias de masse vont dans ce sens. Pendant tout l’été 1979, on pouvait entendre la chanson de Sada Masashi “Ton mari et Maître Ordonne” dont les paroles étaient : “Avant de devenir ma femme, écoute ceci, tu n’iras pas te coucher avant moi, tu ne te lèveras pas après moi; ne cuisine que de bons plats et sois toujours belle; tais-toi et tiens-toi derrière moi”. Le livre le plus vendu au Japon en 1982 était “Conseils pour être respecté” de Kenji Suzuki. On y lisait : “Lorsqu’un homme rentre du travail, sa femme devrait lui préparer des vêtements pour se changer, en l’accueillant par “bonsoir, bienvenue à la maison, tu dois être très fatigué !”.

En 1987, une loi fut cependant votée sur l’égalité des chances entre les sexes. En 1994, un Secrétariat pour l’Égalité entre les hommes et les femmes fut créé juste avant l’ouverture, en 1995 à Pékin, de la 4e Conférence mondiale des Nations-Unies sur les femmes . Tout cela fut relativement peu efficace dans le domaine du travail en entreprise d’autant plus que la crise économique a remis en cause les quelques progrès réalisés. Par contre sur la scène politique quelques progrès furent obtenus. Entre 1986 et 1999, les élues à la Diète passèrent de 3, 6% à 9,1 % ; les membres des Assemblées locales de 1,6 % à 4,9. Début 2000, pour la première fois, une femme fut même élue gouverneur d’une province.

Au plan domestique, une étude de 1996 a montré que dans les couples où les deux partenaires travaillent, le temps consacré par les femmes aux travaux ménagers et aux enfants étaient de 3 h 35 mn par jour. Le temps consacré par les hommes à ces mêmes tâches était de 7 minutes. C’est seulement en 1999 que les Japonaises ont obtenu le droit de se procurer la pilule. Il n’est évidemment pas question de remboursement.

En décembre 1999, le gouverneur d’Osaka, extrêmement populaire, fut cependant contraint à la démission après avoir été inculpé de harcèlement sexuel sur la plainte d’une étudiante de vingt et un ans qui faisait partie de son équipe de campagne électorale. Il fut condamné et dût verser 11 millions de Yens.

19e leçon : Orientations existentielles. Modes d’agir et de penser

 

94. CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE ET CULTURES NATIONALES

Nous venons de le voir, la pensée intuitive est celle qui tente de résoudre les problèmes dans des circonstances plutôt incertaines. A l’opposé, la pensée inductive-déductive s’efforce de prendre la réalité dans un système conceptuel qui cherche d’avance à la contrôler.

Ces deux orientations d’action et de pensée – toutes deux pratiquées tout au long de l’histoire humaine – ont entraîné des orientations culturelles différentes.

Dans le premier cas, on sait s’accommoder d’un faible contrôle de l’incertitude.

Dans le second cas, c’est un fort contrôle de l’incertitude que l’on s’est efforcé de mettre en place. On comprend qu’Hofstede ait retenu cette opposition comme l’une des quatre oppositions fondamentales lui permettant de comparer les cultures entre elles.

Redéfinissons ces deux orientations.- Un faible contrôle de l’incertitude suppose l’acceptation des situations comme ambiguës, réversibles dans leurs malheurs et leurs bonheurs. Les personnes sont acceptées comme pouvant changer d’humeur et de décision. Le jeu aléatoire des réalités peut induire subjectivement des attitudes joueuses, placides ou désabusées qui conduiront à mieux supporter les surprises et l’imprévu.

Un fort contrôle de l’incertitude s’appuie sur diverses bases qui peuvent mêler précautions concrètes, précautions juridiques, précautions religieuses ou même magiques. Toutefois le contrôle fort a aussi conduit au développement de la culture scientifique et technique dont la réussite demandait plus d’effort mais était plus assurée que les recours magiques.

Cette polarisation du contrôle de l’incertitude renvoie à diverses problématiques adaptatives que nous venons d’évoquer. Faut-il anticiper les événements ? Nous serons récompensés si nos anticipations sont justes; pénalisés si elles sont fausses. Ou faut-il plutôt garder notre disponibilité d’inventer à chaud une meilleure réponse parce qu’elle tiendra compte des dernières modifications de la situation ?

Cette problématique adaptative renvoie à l’opposition évoquée ci-dessus entre orientation plutôt centrée sur ce que l’on a à sa disposition (avoir) et orientation plutôt centrée sur ce que l’on est par soi-même (être). La référence à l’avoir peut aider l’être si elle est supplémentaire. Mais elle peut aussi diminuer sa capacité de savoir ne compter que sur lui-même.

Cette polarisation duelle du contrôle de l’incertitude faite par Hofstede ne doit pas être prise comme présentant deux catégories séparées de conduites bien différenciées. En réalité, toute conduite culturelle dans ce domaine doit tenir compte des deux directions opposées. Il ne saurait y avoir de culture se référant dans tous ses domaines au seul contrôle fort ou au seul contrôle faible. Chaque culture nationale ne cesse de composer sa culture de contrôle à travers ses genèses culturelles historiques, ses différents secteurs d’activités et les orientations actuelles des acteurs et des groupes d’acteurs. Comme pour toute problématique fondamentale, il est impossible d’inventer à priori ou à posteriori des solutions qui seraient valables une fois pour toutes et pour tous les cas. L’adaptation, c’est précisément de rechercher des solutions qui conviennent dans chaque situation particulière nouvelle.

Dans les travaux d’Hofstede sur les cadres nationaux des 53 filiales IBM dans le monde, la moyenne de l’indice de contrôle de l’incertitude se situe à 65. A partir de là, quatre groupes de pays différent.

1. Hofstede lui-même réfère le contrôle fort aux cultures royales et impériales (importance de la religion, surtout catholique; législation répressive et censure). Ainsi, les cadres I.B.M. en Grèce, Portugal, Guatemala, Uruguay, Belgique, Japon, Yougoslavie, Argentine, Chili, Espagne, France, Turquie, Corée du Sud affichent un indice de contrôle de l’incertitude à ses sommets entre 112 et 85.
2. Quant aux cadres I.B.M. de l’Allemagne (de l’Ouest alors), ils sont ici exactement à la moyenne de l’indice : 65. On pourra mieux le comprendre si l’on pense à la “contradiction” allemande entre d’une part prégnance ancienne du communautaire puis prégnance moderne du marchand et, d’autre part, recours freiné à l’impérial.
3. Dans les cultures marchandes en général une double influence va jouer. Le libéralisme commercial (laissez faire, laissez passer) s’oppose aux contrôles, par exemple douaniers, mais l’industrialisation qui s’appuie sur les techniques et les sciences vise plutôt le renforcement du contrôle de l’incertitude.Quoi qu’il en soit, les cadres I.B.M. des Pays du Nord de l’Europe et leurs cultures anglo-saxonnes à orientation nationale-marchande se situent à l’opposé des cultures influencées par le royal-impérial. Sans doute en conjuguant le courant, plus ancien, communautaire, et sa culture de solidarité (on fera face ensemble) et le courant postérieur marchand et sa culture d’initiative, d’entreprise (on prend des risques). Voici les indices, tous en dessous de la moyenne, des cadres I.B.M. pour ces pays : Finlande (59), Pays Bas (53), Norvège (50), Nouvelle-Zélande (49), États-Unis (46), Irlande et Grande-Bretagne (35), Suède (29), Danemark (23).
4. Dans un quatrième groupe, on a des pays asiatiques qui, avec des chiffres proches des précédents, sont cependant de culture bien différente. On comprendra que ces résultats voisins dans l’indice ne dépendent pas des mêmes dimensions de culture et ne s’interprètent pas de la même façon.Dans ces pays asiatiques, il convient d’éclairer ces résultats par un recours aux travaux de Todd sur les structures familiales. Celles-ci y sont en effet pour une part de type anomique c’est à dire caractérisées par un certain flottement admis entre prescriptions et conduites effectives. On trouvera ainsi l’Indonésie à 48, les Philippines à 44, l’Inde à 40, la Malaisie à 36.

On le voit, la culture du contrôle de l’incertitude est faite de nombreuses dimensions et les indices nationaux peuvent se ressembler et ne pas avoir le même sens. L’indice de contrôle de l’incertitude est un résultat complexe qu’il faut analyser soigneusement pour éviter de dire qu’il est simplement confus. En particulier, l’ensemble des événements liés à la maladie de la vache folle, aux productions transgéniques, au clonage thérapeutique ou non, ont clairement fait resurgir l’opposition interculturelle entre pays – par exemple anglosaxons – plus favorables à la prise de risque, et pays européens continentaux plus favorables au principe de précaution. Ces événements montrent aussi très clairement qu’une culture n’est pas un fatum. Chaque société au vu des événements qui la touchent est en mesure de modifier ses réponses culturelles les plus habituelles. Toutefois ces événements passés ou oubliés, les réponses culturelles séculaires peuvent reprendre une importance semblable. Elles sont en effet liées à tout un système culturel sur lequel nous allons maintenant donner quelques précisions.

Ouvrages de Geert Hofstede

Hofstede, Geert, Gert Jan Hofstede et Michael Minkov, Cultures and Organizations, Software of the Mind. Third Edition, London, McGraw-Hill, 2010

Vivre dans un monde multiculturel, Les éditions d’Organisation, 1994  (ISBN 978-2708114067).

Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management. Comment chaque pays gère-t-il ses hommes ? Editions d’Organisation, 1987.

Voir aussi : 

« Cultural Insights – Geert Hofstede » [archive], sur geert-hofstede.com